走完从0到10的路之后，从10到100的挑战接踵而来。如何再次破局，实现一个上台阶的增长成为趣头条当下亟待解决的难题。谭思亮直言这场仗并不好打。
打破产品天花板
今年6月趣头条如何赚钱更多，微信朋友圈曾经有一篇名为《隐形天花板》的刷屏文章。作者Eugene Wei认为，一家公司原本的核心优势会变成最大的阻碍，受限于产品本身，只有消灭一个天花板，才能解锁新一轮增长。对此，谭思亮深有同感，“打破平台期和天花板，无非就是让更多的用户接受你、喜好你，这意味着你一定要改进和提升产品。产品内在的改变是最核心的事情。”
对于互联网平台来说，从百万DAU增长到千万DAU、上亿DAU，用户数据的每一次跳跃增长都意味着产品的进化。
在产品端，目前趣头条围绕主产品进一步优化内容推荐，探索社区化。与此同时，趣头条也在试水游戏和直播等方向。据悉，趣头条游戏项目组刚组建不久，重点做两款游戏，其中一个项目已经吸引了10%的用户。在广告形态上，除了目前的信息流广告外，在新版本中趣头条也开始测试激励广告，希望借此提升ARPU（每用户平均收入）值。
在互联网战场，从争夺用户时间的维度来看，信息流的竞争对手一定不只是来自于信息流。数据显示，2019年用户短视频的使用时长占11.4%，超过综合视频的8.3%，成为仅次于即时通信的第二大应用类型。
对于趣头条等内容领域的玩家来说，很难靠一个产品独打天下，最终都要靠产品矩阵不断进攻，争夺流量。
对于尝试任何一款创新业务，趣头条都设置了两大前提：一、市场足够大；二、从创新的角度来说，产品需要具备非常强的撬动用户的点。无论是趣头条用金币玩法去打免费资讯，还是米读小说是用免费阅读打付费阅读，皆是如此。
目前，趣头条重点围绕资讯、网文和短视频三个方向布局，在每个领域都布局了不同版本的产品。
值得一提的是，米读小说以“免费阅读+广告”的模式一经推出就打破了平静多年的网文市场。据QuestMobile数据显示，截止2019年3月，米读小说的日活用户已经达到622万，日人均使用时长150分钟，跃居免费小说APP榜首。
趣头条切入网文领域，一个历史原因是谭思亮在盛大时负责过起点中文网变现的经历。谭思亮发现，从整个网文市场来看，免费读者群体要比付费群体大得多。中国的用户不喜欢为虚拟内容付费，尤其在供应量大、替代品多的情况下趣头条如何赚钱更多，内容一旦开始收费就会流失90%以上的用户。
米读小说从免费模式切入，一定程度消除了用户阅读小说的核心障碍。理论上，在C端取得第一名的位置后，米读小说可以吸引更多的作者进来，促进内容进一步优化，形成一个“滚雪球”的过程。“目前某些头部平台的付费ARPU值只有0.5元左右，免费的ARPU值也可以做到这个数据。从这个角度来说，如果ARPU值差不多，免费网文阅读市场的规模是付费的很多倍，一定是个很不错的生意。”谭思亮介绍。
而为了保障创新业务的发展，趣头条试图建立一套从业务源头到后续管理的完整机制：
第一阶段，主要是检查业务的创意、寻找负责业务的leader；
在这一阶段，除了确定业务方向外，搭班子也是一项重要内容。在leader的选择上，趣头条重点关注自驱和驱动他人的能力、SMART程度以及开放程度。在组建团队上，谭思亮则信奉亚马逊创始人贝索斯的“两个披萨”理论——即如果两张披萨不足以喂饱一个项目团队，那么这个团队可能就显得太大了。每个团队的规模保证在10-12个人以内；
第二阶段，基于精益创业的理念，快速试错，验证市场是否真正存在；
这是一个核心的商业假设验证期，趣头条针对创新业务做一个MVP（最小可用的产品）去验证创新业务的商业逻辑以及用户对创新点的接纳程度，观察用户留存、经济模型、商业可行性等一系列指标。在数据上，谭思亮最关注留存率，因为它代表着产品对用户的吸引力；
第三阶段，商业模式一旦验证后，对创新业务进行闪电式的扩张，做大体量，跑到相对具有规模效应的安全地带；
第四阶段，趣头条将会针对业务做优化管理，打从10到100的仗。
在谭思亮看来，现在的创业环境，已经从蛮荒时代进入了“工业化时代”，而上述这些打法则是应运而生。“对于创业公司来说除非把握住一个很好的机会，否则任何一个好的创新，都会引来大公司的拷贝。对比来说大公司有更好的增长机制、变现机制、技术沉淀以及更多的人才，创业公司要想和大公司竞争，难度非常高。”
组织破局
如果说产品矩阵和产品迭代是趣头条面临的首要难题，组织效率则是第二个。
伴随高速发展，趣头条人员急剧扩张。目前趣头条的团队有2000多人，其中1500人左右系一年内新增人员。此外，今年趣头条预计新招将超过2000人。趣头条的团队越来越庞大，但却没有表现出相应的战斗力，组织效率不高成为谭思亮目前最焦虑的问题。
负责战略执行和组织体系的陈思晖一直在思考组织对于企业的重要程度。在她看来，趣头条处在高速发展且不确定因素很多的赛道中，业务创新的领先优势非常短暂，并不是一个稳固的创新，只有组织建设和创新体系才是让一家企业能够跑得更远的核心动力。“然而，组织这件事抄不来、学不来，就像各大火锅品牌学不来海底捞一样，本质不是业务学不来，而是组织模式很难学。”
2018年初，趣头条立志于打造一个符合趣头条文化的组织体系。除了面向外部阿里、华为和腾讯等学习外,趣头条更多是基于自己不断探索，进行创新建设。做出这一决策背后的思考是组织由人才构成，对于高速发展的互联网企业来说，人是核心驱动力。但它不在于人员的规模，而在于人员的质量和效率。
在组织效率上，谭思亮很佩服今日头条。他认为，今日头条组织效率高的核心原因是人才挑选策略做得好，高潜型人才比例很高，而且敢于用年轻人。相比之下，趣头条的团队还有比较大的提升空间。
接任CEO后，谭思亮就对HR提了一个具体要求——把人才分为Knowhow类、潜力类、普通类。knowhow类，即有经验，知道如何处理问题、解决问题的人；潜力类是指综合发展潜力较高，有望成为管理者或业务核心的人才，此外就是稳定的业绩贡献者。
“我们相信经验和能力都是靠硬仗打出来的，而不是靠时间熬出来的，做了五年十年未必一定比进来两三年的小伙子做得好。”陈思晖认为，要想公司跑得更快，人才的比例也要更加健康。因此，趣头条开始扩大Knowhow类和潜力类人才的比例。
随着趣头条的人员和产品线不断增加，谭思亮意识到决策链条变得很长，团队灵活度严重降低，总产出没有增加反而降低。基于此，趣头条开始调整组织架构，起初趣头条尝试按照业务拆分组织，结果却发现资源被大量浪费。
2018年初，趣头条开始逐步搭建中台体系，希望能够沉淀技术、数据以及经验，将公共模块产品化。经过探索，趣头条横向打通，将技术团队、算法团队、数据团队、产品团队等团队放在中台，所有产品共用基础设施。目前，趣头条中台体系已经开始赋能其他业务。中台计划在提升了趣头条的组织效率同时，也沉淀了技术。
趣头条的中台计划与今日头条的组织架构有点“不谋而合”。此前一篇热门文章《张一鸣的 App 工厂》曾总结了张一鸣的产品矩阵打法：将字节跳动的组织架构划分为技术、用户增长和商业化三大核心职能部门，任何一个APP都可以基于这一体系实现用户留存、拉新以及变现，在降低APP生产成本同时保障产品快速迭代，促使今日头条成为“APP工厂”。
趣头条曾被贴上“五环外的今日头条”、“资讯界的拼多多”等各种标签。在谭思亮眼中，趣头条是一个游戏化的内容平台，“希望趣头条能够在在线娱乐行业里，成为一家真正有影响力或巨大的公司”。
而趣头条能否最终成为“巨大的公司”，取决于谭思亮能否带领团队破局成功，完成从10到100的惊险一跃。
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